ERP系统是制造企业比较基础的信息系统，记住，我说的是比较基础的，就是比较基础。其原因是，制造企业的本质是物料流动的系统，而ERP是管理物料比较好的系统，可以实现业务-财务的一体化（物料的应付和产成品的应收）。
如何建设好ERP系统呢？根据多年（10年以上）的经验，应该做好一下几个工作：
一，打好基础
第 一，定义物料编号
ERP中比较基础的一项工作是编制物料料号。如果有PLM系统，一般会采用属性赋码的方式确定物料的标号。而定义物料的属性，对于大部分中小制造企业而言，还是一个困难的事情。我建议，大家还是采用物料分类的方式进行物料编码系统的设计。
定义物料编号规则，建议采用“分段+分类”的方式展开，先分段，再分类。
分类，即按照成品、裸机、部件、零件、中间加工件（委外件）、原材料的方式展开，分别赋予不同的字段表达。比如，成品1、裸机2、部件3、零件4、加工件（委外件）5、原材料6等。需要注意的是，成品的字段号，是1，而下层物料是顺序后延。一位字段不足，可以是两位的。强烈建议用数字进行定义，而不是A、B、C等字母定义。
分类，即每层按照不同的产品类型进行分配。以零件为例，比如，41是电子料、42是结构件、43是包装材料。再对41这个电子料进行持续的分类：411电子的电阻、412电子的电容、---进行多层级的分类。
多层级的分类，可以按照“1总类-2大类-3中类-4小类-5规格”的五层结构定义，物料编码的码长，一般是9-11位足够。
物料编码是信息系统的基础，尤其是ERP的基础，不仅需要满足一物一码的需求，更要求是分类清晰，定义准确，以便长治久安。
第二，定义BOM结构
在科学进行物料分类和编码定义的基础上，科学确定BOM的结构。
确定BOM结构（断阶）时，必须考虑工厂组织现状。、
正常情况下，工厂的层级是：工厂-车间-班组/资源。车间是以生产订单为管理对象。BOM的断阶必须与车间的管辖范围一致：即一个生产订单，必须在一个车间内完成（允许是不同的班组），不能跨车间。切记，一个生产订单，好的在一个车间内完成。这样，对物料的控制，计算工资结算，可以追责！
第三，定义前置期/经济批量等参数
外购件、委外件、自制件一般会有经济批量、小起订量的要求。采购件、委外件还有前置期的要求。这些参数，需要在ERP物料档案中明确，以适应相对准确的MRP需求。
第四，库存账实校正
如果库存不准，MRP计算净需求时肯定会不准确，账实相符是比较基础的管理作业之一。
二，科学选型
建设好ERP系统，ERP系统本身及ERP交付公司也是非常关键的要求。
第 一，ERP选型
国内的ERP供应商其实是寡头垄断。高大上（规模较大的）企业，一般是SAP（配置），或者是金蝶EAS（定制）、用友NC（定制），在这里可以略过。
中小制造企业选型ERP时，请注意以下几点：
是多组织和单组织的。如果是多组织且需要合并报表的，可选余地并不大，正常就选金蝶、用友的两家中的一家。
是ERP的功能。正常情况下，ERP在进销存、财务业务一体化是比较擅长的，就选择这些功能就好的。千万别干ERP不擅长的事情。排程，MES等执行类的，甚至CRM类的，就不要让ERP来做。
其三，千万别搞大一统的，SRM、MES、WMS等选一家的供应商（紧耦合），而是应该选择不同的供应商进行集成，即，系统解耦，数据集成。这样，升级更加方便（当然，维护和管理相对麻烦）。
第二，实施选型
ERP系统实施成功的关键是甲方，是工厂本身，选择一个好的实施供应商或实施顾问也是非常关键。
实施商中的项目经理是项目交付的关键，一般售前顾问都是高手。如果售前的水平一般，后端项目经理的水平也是一般的。请选择时注意。
实施商规模大小重要，项目经理更加关键。我曾经碰到过，总部的支持实施供应商差劲的，连物料编码的方式也推荐不了。
三、项目组织和实施
再一次强调，ERP项目成功的关键，不是软件方、实施方的乙方，而是需求方的甲方。切记切记！
甲方组织项目时，项目负责人是关键中的关键。理想状态下，项目负责人生产副总经理是比较理想的人选，是财务经理，其三才是IT经理。因为生产的PMC部门、财务的应收应付使用ERP数据频率较高，是必须天天使用的。这两个部门做看客，十有八九项目不会成功的。
物料编号和BOM很关键，研发部门（或设计部门/工程部门）也是非常重要的，物料编号搞不定、BOM搞不定，项目也是不会成功的。
项目实施的时候，需要注意以下几点：
第一，不要做定制开发，做简单的。至少，在开始的阶段，不要定制开发，做ERP系统内带有的比较基础，比较重要的功能。能少就少，少到不能少位置。
第二，必须实现业务-财务一体化，并进行实际成本的核算。
第三，必须跑通MRP。MRP是衡量ERP是否可以上线的标志之一（进销存、财务业务一体化、MRP）。