有的包装印刷厂创立初期，从几个人到几十个人，再到更多一点的人，张三李四王五，别说具体的业务，就是一个人头疼脑热、发烧感&冒，老总都清清楚楚。不需要开会，不需要流程，甚至不需要什么制度，老总吆喝几嗓子，所有人都知道今&天该干什么，这个星期该干什么；也清楚哪些东西是绝&对不能碰的，碰了就会丢掉自己的饭碗。
印刷厂发展了，规模壮大了，人员也多了，由几十号人到了几百人、几千人。这时候，老总的嗓门再高，也不可能让所有人都听到你的声音。老总再继续冲在前面已经不可能，只能在中间给大家鼓劲，或者在队伍的后面监督。
这时就会发现，老总的任务不再是具体的业务，而是主要侧重对人的管理了。并且所管的人，也不可能是全体员工，而仅仅是身边的副职，或者中层，zui多到车间主任一&级。吆喝不管用了，只好通过一些会议来提出要求，再由各级管理者一层一层地传达下去。
这种情况下，如果个人的管理理念、管理方式不转变，还像过去那样管理，已经不起作用了。到了这个阶段，老总就必&须依靠管理团队，而不再是老总一个人，由一个团队来承担管理的责任。如果继续由老总一个人来管，当然会累了。所以，到了这个阶段，老总就必&须改变自己的管理方式，应该合理授权，将权力和责任分给其他的管理者。
我们说，包装印刷厂小的时候不需要制度，zui多有那么劳动纪律、工资发放等等几个制度就可以了，制度多了反而限制了大家的主观能动性。但是，企业大了，人多了，事也多了，没有制度是绝&对不行的。
我们去看了一家包装印刷厂的管理制度，简单一看就知道他们的制度有问题，主要这么几方面：一是不规范，要么制度太空泛，要么制度太细；二是不系统，基本制度不全，有的还是部门的制度；三是不衔接，制度之间、前后制度之间矛盾。可想而知，这样的制度怎么可能在企业执行下去呢！
有些包装印刷厂老总认为制度没用，也有不少管理者认为制度没用，这是十分荒唐的。打个比方，如果把企业比作一辆轿车，那么你是想让这辆轿车在什么样的道路上行驶呢？是跑在乡间的土路上，还是跑在省道上，还是跑在高速公路上，就要根据轿车的情况，还要根据自己的实力，去修建什么样的公路！制度建设亦如此。
制度没有建立，或者制度不规范、不完善，必然给管理带来若干的问题，有章难循，必然导致有章不循。因此，应该尽快建立起适合自己的制度体系，来促&进企业的不断规范。
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